Każda organizacja działa (świadomie bądź nie) w oparciu o jakiś model kompetencyjny. Składają się na niego: umiejętności, wiedza, zdolności oraz postawa pracownika. To razem buduje fundament niezbędny dla realizacji jej strategii biznesowej, celów i wartości.

Model kompetencyjny to zbiór zdefiniowanych i opisanych (za pomocą wskaźników behawioralnych) profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk lub grup stanowisk.

Preferujemy podejście wykorzystujące macierze kompetencji i skale ich natężeń. W naszej pracy korzystamy z modelu ekspercko–partycypacyjnego, tj. włączamy menedżerów do wspólnego działania. Taka orientacja pozwala uniknąć narzucania definicji i list kompetencji przez konsultantów na rzecz wypracowania wspólnych. Daje to rękojmię jednolitego rozumienia definicji kompetencji i jej przejawów w kontekście specyfiki całej organizacji i jej celów biznesowych.

W metodzie Direct Search inicjatywę przejmuje rekruter. Jego zadaniem jest identyfikacja właściwych kandydatów i przekonanie ich do zmiany zatrudnienia. Rekruter dociera do kandydatów pasywnych, którzy nie tylko odpowiadają na publikowane w sieci ogłoszenia rekrutacyjne, ale nawet ich nie śledzą. Rekruter, a właściwie headhunter, działa w imieniu klienta, poszukując właściwych osób, często bazując na swoich wcześniejszych relacjach i kontaktach. Metoda ta stosowana jest do poszukiwania kandydatów na stanowiska specjalistyczne (często o unikatowym doświadczeniu i kompetencjach) a także na stanowiska menedżerskie.

Bazując na ustalonej z organizacją matrycy kompetencji opracowujemy centrum rozwoju kompetencji  (development centre). Składa się ono z zadań symulacyjnych (indywidualnych i grupowych) oraz palety wybranych kwestionariuszy psychometrycznych i menedżerskich.

Projekt w zależności od potrzeb prowadzony jest przez doświadczonych konsultantów – asesorów (działających w oparciu o metodologię ac/dc).

Po przeprowadzeniu badania i opracowaniu wyników przygotowywane są raporty, które oceniają w sposób obiektywny potencjał wybranej grupy menedżerów. Nieodłączną częścią projektu jest profesjonalna informacja zwrotna na temat dalszego rozwoju (obszary silne i te, które warto wzmocnić, wskazówki dotyczące rozwoju).

• Identyfikacja procesów realizowanych w ramach obsługi kadrowo-płacowej.
• Wizyty studyjne i rozmowy strukturyzowane.
• Identyfikacja kluczowych procesów – warunkujących sukces oraz ryzyk.
• Identyfikacja wąskich gardeł i pochłaniaczy czasu (dzięki wykorzystaniu narzędzia pomiarów czasu poszczególnych czynności).
• Wypracowanie spójnego i ekonomicznie uzasadnionego modelu świadczenia usług kadrowo–płacowych.
• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych i opracowanie planów rozwoju.